Globalizavání inovativních start-up firem: Zkušenosti z Izraele

Praktické zkušenosti s uváděním inovativních produktů na globální trhy

Dnes se podíváme na praktické zkušenosti s uváděním technologických inovativních produktů na globální trhy a zaměříme se přitom na inspirativní případ Izraele. Shrnutí zkušeností při uvádění technologických produktů na globální trh, vychází z 25ti-letých zkušeností manažera Gideona Tolkowského z fondu rizikového kapitálu BME Capital Management, který investuje převážně do izraelských start-up firem.

Pojem globalizace se již stal dokonalým klišé a snad s žádnou jinou oblastí než s technologiemi není tak dlouhodobě spojován. Technologie jsou globálně universální a relativně kulturně neutrální. Z tohoto důvodu jsou technologie pravděpodobně nejsnadnější obor ke globalizování a tím pádem hig-tech start-up firmy by měly být přirozeným kandidátem pro rychlou globální expanzi. I přesto, pouze malému počtu firem začínajících podnikat mino USA se podařilo získat globální rozšíření.

Proč vlastně „globalizovat“?

V technologickém sektoru je globálnost mnohem více důležitá u produktově orientovaných firem než u technologických firem orientovaných na služby. Technologické služby mohou s velkým úspěchem zůstat lokální. Start-up firma musí technologický produkt rychle globalizovat nebo z trhu dříve nebo později (spíše dříve) zmizí resp.“ je zmizena“ mnohem agilnějším a kapitálově vybavenějším konkurentem. Silný konkurent nakonec firmu připraví i o její domácí trh. Záměr stát se nejprve silným hráčem na domácím trhu, kde není intenzivní konkurence a tím je firmě poskytnuta určitá ochrana je iluzorní.

Začínáme plánovat

Globální ambice by měla firma mít už od své začátku a to bez ohledu na to odkud firma pochází. Primárním trhem pro technologickou globalizaci tzn. trh s nejvyšší intenzitou konkurence a vyspělosti – je to především USA, v některých segmentech i Jižní Korea, Japonsko nebo Německo. Snaha působit na primárním technologickém trhu již v počáteční fázi, je pochopitelně obrovskou výzvou vzhledem ke kapitálovým možnostem i rozsahu manažerského týmu.

Při alfa testování výrobku je určitě výhodou, aby byl trh pokud možno co nejblíže R&D (research and development), jinými slovy, aby firma působila na domácím trhu. Při beta testování je již praktické, aby firma působila na trhu co nejblíže svým potenciálním konkurentům na jejich domácím trhu. Jak již bylo uvedeno zůstávat na chráněném, méně konkurenčním trhu je z krátkodobého hlediska bezpečné a spolehlivé, avšak z dlouhodobého hlediska znamená jistou smrt – a v případě technologií není dlouhodobé hledisko tak dlouhodobé jak měl jistě na mysli lord Keynes ve svém legendárním „z dlouhodobého hlediska jsme všichni mrtví“.

Zákazník/Podílník synergie

Při růstu firmy je celkem přirozená synergie mezi zákaznickou a vlastnickou základnou. Získat vhodného podílníka na primárním trhu může přinést pozitivum v překonání kulturních bariér a získaní kredibility. Podílník firmě přináší nejen nové klienty, ale stejně tak nový kapitál. Rovněž, získání seznamu referencí pomáhá překonávat přirozenou váhavost potenciálních zákazníků a investorů, ve společnosti, jenž má hlavní sídlo, kdesi daleko v malé zemi.  Z tohoto důvodu je nejlepší získat podílníka z primárního trhu co nejdříve v počáteční fázi firmy.

Platí, že vstoupit na americký akciový trh je obtížné, pokud nemáte americké zákazníky a obráceně je obtížnější uzavřít strategické partnerství s americkým partnerem, pokud firma není obchodovaná na americkém akciovém trhu. Veřejná obchodovatelnost akcií na americkém trhu dodává mnohem více než kde jinde ve světě reputační přidanou hodnotu.

Stínový marketing

Pro high-tech začínající firmy je typické, že využívají nepřímé distribuční kanály. Tato tendence je ještě více zřetelná pokud firma podniká daleko od svého domácího trhu. Přirozeným důsledkem tohoto postupu je, že se firma izoluje od samotného trhu – pomyslná neviditelná stěna je takto postavena mezi klienty a firmu.

V tomto případě je pro firmu klíčové být i v nepřímých distribučních kanálech aktivní a opustit tzv. „shoot and forget“ modus operandi. Firma musí distribuční kanály sledovat jako vlastní stín – navštěvovat interní setkání obchodníků, navštěvovat klientské schůzky, provádět náslechy navolávání klientů, sledovat péči o zákazníky atd. a toto provádět i přes určitou nelibost daného distribučního kanálu. Díky tomuto stínování si firma zachová kontakt s trhem a zároveň je schopna udržovat kvalitu distribučních kanálů.

Mix R&D a obchodu

V každé technologické firmě dochází k situaci, kdy zaměstnanci obchodního oddělení (Sale) vnímají zaměstnance R&D jako nutné zlo (“bohužel, bez nich není co prodávat”) a naopak zaměstnanci R&D se dívají na zaměstnance obchodu jako na ignoranty(“co tihle vlastně o produktech vědí?”). Obchodníky frustruje z komerčního hlediska neodůvoditelný perfekcionalismus a detailismus, který mají inženýři z R&D a naopak inženýry z R&D dohání k šílenství sliby obchodníku vůči klientům ohledně parametrů produktu nebo nerealistické termíny dodávek.

Jediným a nevyhnutelným řešením pro překonání pomyslných barrier mezi obchodem a R&D, že se musejí jednotlivé skupiny propojovat.  Pokud je firma malá a působí pouze lokálně je kontakt mezi zaměstnanci obou skupin celkem přirozený – sdílejí stejnou přístupovou chodbu, potkávají se u jednoho kávovaru apod. V případě kdy start-up firma začíná působit mimo domácí trh a geografická zdálenost mezi R&D a obchodem se zvětšuje, dochází zárověň ke znásobení barrier mezi rozdílnými světy techniků a obchodníků a v této souvislosti může docházet k vážných problémům. Je proto nutné s tímto faktem od počátku počítat a vytvořit podmínky pro mixování těchto dvou odlišných světů. Například část zaměstnanců z R&D mohou strávit několik týdnů např.na obchodním oddělení  v Palo Alto, zaměstnaci obchodního oddělení strávit několik dní ve vývojovém centru v Tel Avivu, Mnichově nebo Brně apod. Toto úměle vytvořené “mixování” stojí dodatečné výdaje, ale v budoucnu šetří peníze.

Manažerská struktura

Dalším úskalím formování  tzv.“předmostí” na vzdáleném primárním trhu je manažerská struktura.

Pojem předmostí (ang. bridgehead) pochází z vojenské terminologie a označuje malý opěrný bod na jinak nepřátelským území , které má plnit funkci pro budoucí bleskový průnik a expanzi. Předmostí nemůže existovat delší dobu, protože pokud nedojde k expanzi, tak nepřítel může koncentrovat dostatek sil na to, aby předmostí zlikvidoval nebo obklíčil a jeho další funkci eliminoval. Ve vojenské strategii platí, že předmostí mají vznikat na dobře přístupném místě, při jeho vzniku a následné expanzi je třeba vytvořit značnou lokální převahu. Vojenský pojem předmostí je přesně vystihující pro počáteční fázi expanze mimo domácí trh v podnikání.

Cílem je vytvořit funkční manažerskou strukturu, která zajistí růst. Zkušenosti z mnoha izraelských startupových firem ukazují, že nexistuje univerzální manažerská struktura, která by vždy fungovala.

Relativně úspěšným modelem je, že jeden ze zakladatelů nebo klíčových manažerů je vyslán na primární trh s cílem vytvořit marketingové a obchodní předmostí. Další řešení je najmutí profesionálního manažera, který se stane šefem marketing a obchodu na primárním trhu a bude reportovat do domovské centraly. Časté řešení je jakýsi hybrid mezi těmito modely.

Model, který se má rozhodně horší výsledky než předcházející spočívá v najmutí zkušeného CEO na primárním trhu, který povede celou firmu tzn. včetně původní centrály a R&D v domovské zemi . Ještě horší empirické výsledky má varianta, kdy vedle nového CEO na primárním trhu nefunguje žádný ze zakladatelů firmy. Jak Tolkowsky uvádí, hřbitovy jsou plné izraelských firem, kterým profesionální investoři (většinou pocházející právě z primárního trhu) vnutili tuto manažerskou strukturu.

Mezinárodní korporátní kultura

Firma může mít globální ambice pouze za předpokladu, že již od počátku začne budovat mezinárodní korporátní kulturu. O budování mezinárodní korporátní kultury bylo popsáno mnoho stohů papíru a opatření na budování mohou zahrnovat mnoho velkých I malých opatření. Zahrnující například zaměstnání lidí, kteří ovládají cizí jazyky, studovali nebo pracovali v zahraničí a vytvořili si tak kulturní sensitivitu. A nakonec se dostaneme k té nejelementárnější věci a tou je výlučné používání angličtiny jako pracovního jazyka – včetně situací kdy spolu komunikují dva zaměstnanci stejného rodilého jazyka– zdá se to nesmyslné, ale je to zásadní prvek pro úspěšné vybudování mezinárodní korporátní kultury.

Karel Valenta

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *

Můžete používat následující HTML značky a atributy: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>